供應商接到詢價單后，會做出報價。報價可以說是采購行動的第一步。就采購誘因的觀點來看，有供應商主動報價的，有因顧客需求而超市主動尋求報價的，也有因超市本身商品結構的需要而尋求報價的，因此，我們可將報價歸納為主動報價及被動報價兩種情況。 就國內目前的商業(yè)環(huán)境而言，供應商主動報價大約占了90%，超市主動詢價大約只有10%。然而這種做法并非十分正確，超市采購人員應有主動出擊尋求質優(yōu)價廉的供應來源的能力與意愿。因此，超市設計采購制度時，應預留一點彈性空間，讓采購人員發(fā)揮，千萬別過分限制，這樣才能制定出良好且健全的采購標準。 不過，真正能做好采購業(yè)務的人才尚屬鳳毛麟角，這導致超市很難放心地把采購業(yè)務授權，甚至設置重重障礙。要打破這種現(xiàn)象，還需要超市以耐心、決心培養(yǎng)采購人才，而采購人員也應隨時加以進修，強化自己的商品知識、營銷技巧及管理知識。只有這樣，超市才能安心授權，讓采購人員能真正發(fā)揮長處，使企業(yè)獲利。 而從另一個角度――采購來源來看，產品有國內產品、國外產品的區(qū)分;此外，還可分為剛上市的新品及已上市的商品，可見報價的商品極為復雜。以下列舉幾個接受報價的原則供參考： (1)分類報價原則。將不同類的商品分開處理。 (2)定期報價原則。每周定一天或兩天為報價日，接受供應商報價。 (3)資料齊全原則。接受報價時，應把商品的基本資料建立開全，故必須詳細規(guī)定供應商應提供哪些資料。 (4)報價單規(guī)范化。各部門所采用的報價單要規(guī)范化，以利管理。 (5)樣品提供與保管。接受供應商報價時最好要求供應商提供實物樣品，以便采購人員判斷商品品質，同時還能存檔一份，作為品質基準。 同樣報價的方式也有以下兩種具體形式： 口頭報價 口頭報價是由供應商以電話或當面向采購人員說明報價內容。報價的商品則以買賣雙方經(jīng)常交易、規(guī)格簡單且不易產生錯誤的。這種報價方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。 書面報價 供應商以自備的報價單或超市采購部門的投標單或報價單，將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點等必要資料填入后，寄給超市采購部門;但金額較大時，有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式，寄給稽核或財務單位，以便將來公司拆封比價。 若以供應商報價的內容而言，可分為： (1)確定報價。它是指在報價有效期限內，一經(jīng)買方承諾，交易行為即告確立。因此發(fā)出確定報價的各項條件，即成為日后買賣契約的主要內容。 (2)附有條件報價。此種報價通常是指賣方的價格可隨時變更，無需通知買方，或報出這價格，須經(jīng)過賣方確認后才能生效;或當賣方以一批貨物同時向兩個以上顧客報價，如其中一人接受，對其他買主的原報價或任何其他附帶條件的報價即失效力。 比價主要是指把供應商的報價與采購的底價，供應商過去的報價，供應商商品的成本以及其他供應商價格相比較，以全面地了解供應商的價格，判斷其價格是否合理。 與超市底價相比較 所謂底價就是超市打算支付的最高采購價格。底價的制定使采購人員對價格的確定與取舍有據(jù)可依，但是底價的制定往往需要超市內部數(shù)位很懂行的人士甚至聘請超市外部的專家來完成，許多中小超市無法做到。底價制定得太高或太低對超市都不利，若制定得太低，很多本來可以人圍的優(yōu)秀供應商被拒之門外，這樣超市就會喪失很多機會成本;若底價制定得太高，就失去了制定底價的意義。一個合理底價的制定不僅需要制定人有豐富的與商品相關的知識，還要盡可能多地搜集相關材料，譬如參考類似商品中的購買價格、參考專業(yè)期刊公布的價格、上因特網(wǎng)查詢、從中立的采購調查研究機構獲取等。 與其他供應商的價格相比較 可能的話，可以盡量多找?guī)准夜虉髢r，來自不同供應商的報價可以讓采購人員了解所購商品的大致市場價格。最終選定的供應商可能只有一兩家，但其他供應商的報價作為采購人員作出正確選擇功不可沒。找多家供應商報價會增加采購人員的工作量，但是是值得的。 與商品成本相比較 將供應商的商品成本與其報價相比，看其報價是否合理，同時可以將商品成本細分為人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤，看其成本是否偏高。 與供應商過去的報價相比較 了解供應商過去有多少產品項目價格上漲(何時、上漲幅度、通報方式)，比較供應商的價格上漲模式與該產業(yè)的模式 (是否比同業(yè)漲得快，漲得多)。了解商品價格上漲的真正原因是成本上漲，還是品質的提高及服務的增多，其上漲是否合理，其下降是否意味著品質的下降與服務的減少。 采購人員比價之后，對商品價格已是相當了解，這時就應和供應商面對面地議價。議價最好定期實施，如固定在每月的某幾日為議價日，或每周的某一天為議價日。例如：每月5號、15號、25號為議價日，或每周二為議價日。應制定一套議價日制度供供應商遵循，同時也要求內部人員遵守。 將通過市場調查的商品在議價日安排供應商來議價。當然在議價之前要有充分的準備，將要談的條件列舉在表格內，作為談判的底線。若在底線之外，則退回;如果在底線之內，則將商品談判的結果呈給采購管理人員裁決。為了使議價能更為順利地進行，采購人員應尋求更多的供應商來源(包括海外)：即使仍向原來的供應商采購，但更多的供應來源可增加議價能力。 收集成本與價格資料并對其進行分析，最好能有成本分析師的幫助。 限制供應商談判能力。即提供對方愈少的信息愈好。盡量讓對方發(fā)表意見，仔細聆聽并從中找出對策。 了解供應商的價格底線：需耐心地透過種種渠道求得，談判過程也是渠道之一。 此外，還應掌握以下的談判策略： (1)漲價時讓銷售人員當面提出。通常書面通知的漲價比電話中容易。而面對面通常是最難以啟齒的，耐心地等待銷售人員提出漲價后的妥協(xié)。 (2)雙重退避。當銷售人員報價時，采購人員應表示驚訝得難以接受，同時他的上級也應如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否則下次供應商可能會毫無所獲。 (3)不要馬上談到正題。如此供應商會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣議價對采購人員較有利。 (4)聲東擊西。先要求對方給一些不是你真正想的好處，然后再拿這些來交換你真正想要的。 (5) 不要輕易給供應商第一次很大的好處。當想提供時，最好預留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。 本文由職業(yè)資格報名工作網(wǎng)小編整理，轉載請標明出處。
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